施工企业工程款的管理(施工企业收到工程款会计分录)

施工企业如何进行项目成本管理？

施工企业如何进行项目成本管理呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。

近几十年来，我国建筑企业随着国家经济的快速发展和大量土木工程的兴建而发展壮大，同时，建设市场的竞争机制逐步形成与完善，竞争日趋激烈，各地普遍推行在招标中实行拦标价和偏低价中标，工程造价的价格优势已成为施工企业争夺市场、获取工程份额、拓展生存空间的决定性因素，施工企业的盈利空间越来越小；另一方面，工程质量、安全、环境保护、文明施工等要求的不断提高，又导致施工费用的增加，使施工企业工程项目成本控制面临着愈来愈严峻的挑战。施工企业如何通过科学有序的管理，控制施工项目成本，取得低价格竞争优势，争得市场生存空间，是一个亟待深入探讨的课题。一、施工前成本控制施工前的成本控制是工程施工项目成本管理的第一个阶段，包括投标阶段成本控制和施工准备阶段成本控制。（一）投标阶段成本控制投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销（经营）部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。 在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。（二）施工准备阶段成本控制1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。 在制定方案时，要认真研究设计图纸和业主要求，在确保工程质量和工期的前提下，充分利用项目当地的各种有利资源， 充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件，要使施工工序的各环节互相衔接协调，通过采用新工艺、新技术，提高生产效率、降低成本。 施工企业一般要制定几套施工组织设计方案，并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案。2、根据最佳的施工组织设计方案，进行施工项目成本预测，确定项目成本总体控制目标。3、根据企业和项目的实际情况，选取合适的项目部， 签订项目管理承包责任书，核定项目责任成本目标，进行责任目标分解和成本实时监控。二、施工阶段成本控制施工阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的关键和核心环节，本文主要从直接费、间接费、质量工期安全 3 个方面来阐述。（一）合理控制项目施工过程中的各项直接费用。1、人工费控制。人工费一般约占建安费的 15-25％， 其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。 人工费控制一般包括 4 个方面：根据施工组织设计计划和网络进度计划，合理安排各工序各工种的用工人数，做到各工序工种之间的衔接与协调， 避免窝工；根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格， 合理确定与适时调整人工单价；加强技术工人与较固定农民用工的技能培训，提高工作效率，降低工时；加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理，适时调控用工数量，将人工费支出严格控制在清单报价之内。2、材料费控制。材料费一般占工程造价的 60％以上，是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下 3 方面内容：（1）严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查，随时掌握工程所用各种材料的市场价格， 在满足工程质量要求的前提下，选择质量优、价格低、运距近的材料供应商，大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供应商，以获取价格优惠，采取阳光采购，杜绝暗箱操作，对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实行公开招标。 （2）实行按工程量清单数量限额领料制度， 杜绝施工过程中材料的浪费，降低材料各种损耗，鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。 （3）依据工程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，要尽量缩短材料库存时间，减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。3、机械费控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其成本控制包括：（1）有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，合理安排机械的安放位置、进退场时间等，避免设备闲置，充分发挥设备的使用效率。 （2）加强机械操作人员的技术培训。避免因操作不当而影响设备使用，要及时对设备进行维修和保养，提高设备的完好率与利用率，避免由于设备不能使用而影响工期计划，造成施工成本上升。 （3）加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备， 加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用。 对于企业内部没有的设备，根据工期的长短和工程量的多少，以及对以后工程使用的预测，进行购买与租赁的经济比较， 比如对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备，可购买，反之，可以租赁，要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。（二）精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部改变大而全和小而全机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构；实行总额控制，年初制订开支计划，对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度，项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，及时采取措施纠偏，防止管理成本过高造成损失。 此外，对现场临时设施应本着经济实用、 易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。（三）强化工程质量、工期、安全成本控制施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系， 同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。1、工程质量成本控制。工 程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，可分为内部故障成本（如返工、停工等费用）、外部故障成本（如保修、索赔等费用）、 质量预防费用和质量检验费用等。 工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制，因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。但是，工程质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩，对施工企业来说，无论是质量过剩还是质量不足，都会造成质量成本的增加， 此时要通过质量成本管理加以调整，通过质量成本优化达到质量成本最低值。 一般说来，质量预防措施费用起初较低， 慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加， 当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升；质量检验成本一般较为稳定，不过，随着质量的提高也会有一定程度的增长； 质量损失则不然，开始时因质量较差，损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐渐减少。 三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。 要搞好质量成本控制，降低质量成本，就要找到这个质量成本最低的理想控制点来实施质量控制。2、工期成本控制。 工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。 工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求， 还可能造成业主索赔。 所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件， 综合工期与成本的各种因素， 对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。

施工企业工程成本的管理？

施工企业工程成本管理是非常重要的，了解成本对于工程的影响才能清楚的知道管理的重要性，每个细节的处理都很关键。中达咨询就施工企业工程成本管理和大家说明一下。

施工企业是国民经济中的一个特殊行业，主要从事建筑工程、设备安装工程和其他专门工程的生产，因建筑产品本身所固有的特殊性，施工企业的生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存发展起着至关重要的作用。而近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在实际工作中，许多施工企业却并没有认识到工程成本管理的重要性，有的企业虽然施行了工程项目评估和考评办法，但工程成本却始终没有得以有效控制。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有可操作的实施办法或制度办法在执行中流于形式。

一、工程成本管理中存在的问题

1、对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

二、提高工程成本管理水平的对策

1、全过程施行工程成本管理

（1）在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。

（2）在施工准备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

（3）在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

（4）在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。

在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。

2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

（1）分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。

分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

（2）适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。

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