关于施工成本控制和工程款(施工成本控制是在保证工程质量)

建设工程中施工成本控制？

建设工程中施工成本控制是非常重要的，施工成本直接关系到后期施工效率以及质量，每个细节的处理都非常关键。中达咨询就建设工程中施工成本控制和大家介绍一下。

1施工成本管理的任务

1.1施工成本预测

施工成本预测是指凭借历史数据、工程经验、工程项目的施工条件和特点，运用一定方法对未来施工中的成本水平及可能的发展趋势作出科学估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，减少决策的盲目性，在成本控制范围内，选择成本低、效益好的最佳成本方案。

1.2施工成本计划

成本计划是在成本预测的基础上，项目施工企业和项目经理对计划期内工程项目的成本水平所作的筹划。其具体方法是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的具体方案。成本计划是施工项目部建立成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。其编制方法一般包括:目标利润法、技术进步法、按实计算法和历史资料法。

1.3施工成本控制

成本控制是在施工过程中，采用动态控制原理，对影响工程项目施工成本的各项要素，包括施工生产过程中所耗费的人力、物力和各项费用开支，有针对性的采取措施进行监督、调节和控制，及时做到成本费用开支不合理情况的预防、发现和纠偏，以保证工程项目成本目标的实现。施工成本控制包括计划预控、过程控制和纠偏控制三个重要环节。

1.4施工成本核算

成本核算是施工企业进行成本管理的基础工作。其原理是利用会计核算体系，对工程项目施工生产过程中所发生的各项费用进行归集和分配，然后计算、统计人工费、材料费、机械使用费、措施费和间接费的实际发生额，以计算出实际发生的工程施工成本。施工成本核算方法主要有表格核算法和会计核算法。

1.5施工成本分析

成本分析是在成本核算的基础上，对施工成本的变化情况及其变化原因进行分析，以挖掘出降低施工成本的潜力，或者寻求到进一步降低施工成本的途径，同时也为成本考核提供有力依据。施工成本分析方法包括:比较法、因素分析法、差额计算法和比率法。

1.6施工成本考核

成本考核的前提条件是制定项目施工成本目标考核制度。切实可行的考核制度应有对应的考核目的、考核时间、考核范围、考核对象、考核依据等内容，并明确规定奖惩原则。成本考核是在工程项目施工过程中或项目施工完成后，按照预先制定的项目施工成本目标考核制度，遵循责、权、利相结合的原则，对项目施工成本目标和阶段成本目标的完成情况进行总结和评价，对各部门和各岗位人员相应责任目标的执行情况进行考核，并依据考核结果给予相应的奖励或处罚。

2施工成本管理的措施

工程项目建设过程中，任何一种目标的得以实施，均需采取行之有效的控制措施。“组织、技术、经济、合同”四大措施惯用于建设工程目标的控制和管理。因此，若要在项目施工成本管理过程中取得理想成果，亦得从这四个方面进行控制。

2.1组织措施

⑴施工企业应根据工程项目及自身的特点，建立健全项目管理组织机构;建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度和各部门、各岗位的管理制度;科学选择、合理配备人员，明确各部门、各岗位职责。⑵施工过程中，定期或不定期对员工进行业务技能培训，以提升员工的操作技能。⑶建立健全考核制度。制定有效的奖罚制度，以激励各级员工，并调动和发挥他们实现目标的积极性和创造性。

2.2技术措施

施工过程中，应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要的技术方案进行必要的技术经济论证，寻求较为经济可行的施工方案，从而降低工程成本。施工过程中可降低成本的技术措施，主要包括:⑴对多个可能的主要技术方案进行技术可行性及经济性分析，以确定最佳的施工方案;⑵遵循因地制宜，就地取材的原则，结合工程项目的施工特点，进行原材料使用效果的比选，在满足质量和功能要求的前提下，尽量选择性价比较高的材料，以降低材料的成本费用;⑶选择与工程施工相匹配的机械型号，确定最佳的设备使用方案;⑷优化施工组织设计，尽量避免材料的场内远运或二次搬运，以降低材料的库存成本和运输成本;⑸通过科学试验确定新材料、新工艺、新设备、新结构的经济性和适用性，挖掘一切可以降低施工成本的潜能。

2.3经济措施

管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。⑴人工费成本控制:编制切实可行的施工方案，充分体现先进的劳动生产率，选择合理的施工工序，确保技术交底到位，明确工作内容和范围，以避免返工或者重复用工。⑵材料费成本控制:①做好材料的供销计划，减小资金占用和库存积压导致的仓储保管费增加。②改善仓储条件，加强仓库管理，避免因存储条件不良或管理不善造成材料损坏或遗失。③施工技术人员应认真熟悉图纸，保证技术交底到位，加强施工用料预算分析，避免因操作错误导致材料浪费。⑶施工机械使用费成本控制:①合理安排施工工序，尽量避免因工序安排不当而造成施工机械的闲置，或者平行作业导致的机械设备数量增加，从而加大施工成本的投入。②加强现场施工设备的管理，做好日常维修、保养工作，以降低大修理费和经常性修理等成本的支出。③尽可能做到专人专机操作，避免因操作不当或者使用不善造成机械设备损坏。⑷及时完成工程变更的相关工作，作好台账的增减核对，及时落实业主签证和完成结算工程款。

2.4合同措施

项目施工管理过程其实也就是履行合同的过程，因此，合同管理在项目施工成本控制中占有十分重要的地位，加强合同管理是实现施工成本目标的重要措施。⑴合同管理人员应充分做好合同交底。让相关人员清楚并理解与其相关的合同条款后遵照执行，以防止因为对合同条款不熟悉、不理解，或者理解不到位而出现违约，从而导致被索赔造成损失。⑵优选施工分包单位和原材料供应单位，拟定完善的合同条款，确定合理的计价方式，并动态跟踪合同的执行情况。⑶密切关注各方主体对合同的履约情况，发现对方违约给自己造成损失时，应及时提出索赔。

工程项目的成本控制？

工程项目成本的有效控制是施工企业提高经济效益的主要环节。施工企业应十分重视工程项目施工过程中的成本控制及做好竣工后的结算工作。一、工程施工阶段的成本控制1、合同条款的签订要公平合理施工企业中标后，与业主签订合同，合同多数条款都涉及造价，所以合同条款的谈判是工程造价控制的重要一环。施工企业经营人员在谈判过程中，既要按招投标文件中承诺办事，又要对招标文件和设计文件中不明确不具体的内容范围，本着平等互惠的原则，通过对等谈判，争取到合理的合同条款。在原则问题上敢于和对方针锋相对，晓之以理，陈述利弊，修改某些过于苛刻或严重不合理的条款，增加保护自身合法权益的条款。同时还要在合同中限制风险和转化风险，对在何种情况下可以免险责任的条款应研究透彻，做到心中有数，并在条款中明确。2、重视材料设备的采购保管建筑安装工程中材料设备的造价往往占整个工程造价的60%以上，所以选购质优价廉的材料设备十分重要。目前市场上同等产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价、到货价、季节价等等之外还有折扣比率。采购人员在具有良好职业道德的同时，应货比三家、价比三家，比价格、比质量、比运距，才能起到控制造价的作用。对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃漏洞。3、优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程，事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案(作业指导书)，并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量和库存量，杜绝积压、闲置、浪费。施工方案的优选原则是科学、经济、合理。4、加强管理，注重降低成本施工企业应把降低成本的重点放在工程项目的管理上，在与工程项目部签订经营承包协议时，不仅重视产值、安全、质量方面，还要把工程成本纳入目标管理，作为承包的主要考核指标之一。如果承包者管理失误，成本超出计划，应从承包者的分配收入中扣除，促使承包者重视现场管理，做到精打细算，控制材料费、人工费、机械台班费，减少支出。特别要做好分阶段考核，如桩基阶段、地下室结构阶段、主体结构封顶阶段、室内外装饰阶段等，每个阶段又要控制分项工程的成本。二、竣工结算阶段的成本控制工程项目竣工验收是项目建设全过程的最后一道程序，施工企业在工程竣工验收后，应及时而完整地编制好竣工决算并提交给业主单位，竣工决算对整个工程的造价控制至关重要。1、及时收集各种竣工资料，做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管好各种资料，除了工程技术资料、安全文明施工资料外，各种设计修改补充联系单、设计人或监理人的签证单、业主或监理认可的施工方案、各种自然灾害及凭据等，更要及时收集整理。在资料齐全的基础上，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。既要杜绝弄虚作假和高估冒算，又要据理力争，寸土不让。对业主委托的审计单位提出的不合理意见，试图降低结算造价时，要作好准备，坚持原则，必要时应将每个有争议的分项，通过省市定额管理部门裁定，以保护企业的合法权益。2、索赔工作不可忽视索赔工作应该是全部竣工决算内容之一，施工企业应当重视索赔的理论和方法。当工程施工中，由于合同内容之外的自然因素、社会因素、业主因素等，引起工程发生事故或拖延工期，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，追补损失。3、及时收回拖欠款，加强资金周转工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主方无故拖欠工程尾款，以至影响企业的资金周转。对未付款而又不签订还款协议的工程，不交钥匙不交付使用，以增加对业主的压力。对追收欠款有显著成绩的人员应予奖励；对一些故意拖欠工程款的业主，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。另一方面，施工企业应调整资金结构，加强资金管理，尽量减少企业资源和资金的占用，特别是项目部的资金应做到专款专用，加强周转，防止占用或闲置浪费，这也是造价控制的重要手段。

水利施工单位项目施工成本控制？

合理的施工成本控制目标是在企业项目预算成本的基础上，根据项目施工组织设计，和企业以往工程上各项费用的开支水平，挖潜的可能性，及上级下达的成本降低指标，按照项目施工成本构成的内容经分解后组成。首先要对项目施工合同进行复核分析，看哪些分项工程有利可图，哪些分项价格无利可图或是亏顺，然后按照企业定额编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，将施工成本控制目标分成两大块：一块是项目部的直接开支，即项目部的施工成本，包括项目部管理开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费；另一块在公司，包括前期投标工作产生的费用，公司管理费用，各项税费和利润等。

项目施工过程成本控制

1．加强合同管理

在签订施工合同时，应全面而充分的考虑可能发生的分歧和费用索赔问题，对每项合同条款要理解透彻，避免以后在结算时，因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿。如曹妃甸工业区围海造地工程，在签订合同时，对工期拖延一天罚款10,000元没有提出异议，工程完工后，因各方面的原因拖延工期时间较长，如果严格按照合同来执行，将产生较大的赔偿费用。其次合同条款内容要明确不要模棱两可，如曹妃甸围海造地工程，在签订合同时，对材料价差只明确合同工期内不允许进行调差，但因工程由于受到各方面的影响，工期拖延较长，在超出合同工期的这段时间柴油价格发生较大变化，导致在结算时产生争议。由此可见合同管理在施工企业项目管理工作中的地位十分重要。

2．项目施工成本控制目标的分解和控制

项目施工成本控制目标可以分成三部分；第一是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用；第二部分是自主施工完成的工作量；第三部分是分包单位完成的分包工作量。对项目部本级开支的管理费用，应编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制。对自主施工的工程要按单元工程工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。关键抓好两点：（1）材料费用，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗；（2）机械使用费，要充分发挥自有施工机械的使用，防止自有机械闲置情况发生。对于分包工程，不仅要严格对分包单位的资格审查，而且要确定合理的分包价格。要充分利用市场经济条件，在分包合同的签订、预付款和工程款的支付上以及保函、质保金扣留上采取控制措施，防止对分包队伍工程款超付。

3．施工期间的成本对比检查

在施工中必须加强成本检查和分析，及时与控制目标比较，采取纠偏措施，保证成本控制目标的实现。具体从两方面做好工作：

（1）要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照成本控制目标分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因做出分析和说明；

（2）公司财务部门要每年定期对项目部成本控制目标执行情况进行检查。检查内容如下：

1）项目部本级开支情况，按费用项目与计划比较差异；

2）材料消耗情况，包括：①采购是否按计划，防止项目盲目采购造成积压；②出入库手续是否健全，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；③赊欠材料是否及时入账，防止不办理入库手续而直接使用，造成成本不实的情况发生。

3）分包工程结算情况。要检查分包工程结算手续是否齐全，有无超付的情况。

4）各种往来款项以及现金、银行存款情况。防止成本开支不及时入账，导致未来的财务风险。

5）检查在建工程和预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本，因此，成本检查时对在建工程应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。

4．从变更索赔和进度质量安全上要效益

在实际施工中，经常会遇到设计变更、工程量增减等情况，项目管理人员应充分利用相关合同条款，及时与现场监理、业主代表办理签认手续，取得索赔。变更索赔管理是一项十分重要的工作，直接关系到项目效益的好坏。同时加强进度和质量安全管理，争创精品工程，争取获得业主奖励和工程优质奖，也是增加项目收入的重要途径。

项目完工后的成本考核

项目完工后，应对项目成本控制目标执行情况进行考核。考核遵循以下原则：

（1）工程总收入，应以业主签认的工程价款结算为准。在建工程列入实际成本，不得留有余额。对预收和应收工程款，必须与业主核对一致。防止将尚未得到签证认可的变更索赔等项目提早列入应收项目。

（2）现场材料，做到工完料清。对剩余材料，及时作价处理，损益列入项目成本，不能以账面数移交。

（3）分包工程，按合同逐一结算，对超合同付款必须查明原因，追究责任。欠款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。

（4）清理各种往来款项，公司人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，实在不能清算的，落实责任人员清理。

（5）按项目管理责任书兑现奖惩。成本管理是项目管理的重点和难点，贯穿项目始终，是企业员工共同的责任。科学合理的建立成本控制目标、分解责任，精心组织管理，及时准确的检查纠偏，一定会在项目经营上取得好的效益。

施工项目成本控制有哪些措施？

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

(一)组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

(二)技术措施

1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

(三)经济措施

1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

施工项目成本管理与控制？

下面是中达咨询给大家带来关于施工项目成本管理与控制的相关内容，以供参考。

树立全员成本意识

工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些领导干部一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，物资供应管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，实际上漏洞很大。正确做法应该是建立财务部门牵头，经营和生产部门共同参与的一整套适合施工企业的项目成本控制责任体系。

财务部门的成本管理责任。根据项目特点，制定项目成本管理办法；负责成本预测，编制成本计划，组织指导责任成本管理工作；按照成本开支范围，费用开支标准，严格审核各项成本费用，控制成本开支。建立月度财务收支制度，合理调度资金，控制资金使用。财务部门在管好工程成本明细账的同时，还应建立各种辅助记录，及时反馈成本费用信息，控制资源消耗。开展成本分析，针对有关问题，采取措施纠正项目成本偏差，协助项目经理检查考核各部门和班组责任成本执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。实施对各责任部门的责任成果评价和经济利益兑现；收集整理成本资料，为编制责任预算和领导决策提供信息。

经营计划部门的成本管理责任。根据合同内容、施工预算定额和有关规定，对工程项目编制内部责任预算；参与对各责任部门的责任成果评价和经济利益兑现。此外，还应注意收集工程变更资料，积累工程项目索赔依据，参与对外经济合同的谈判和决策，充分运用合同法搞好工程索赔，积极获取建设单位造价调增补偿，确保工程项目造价合法增收。

工程技术部门的成本管理责任。负责编制和落实施工组织设计，并根据施工现场的实际情况，对施工项目的技术方案作必要的经济技术论证，以确定较为经济的施工方案从而降低成本，同时在严格执行施工技术规范、确保工程工期、质量的前提下，充分运用自身的技术优势制定先进、经济合理的施工方案、以降低成本，提高项目的经济效益。

物资供应部门的成本管理责任。合理组织各项材料的采购、供应、降低采购成本；健全材料管理制度，大宗的物资采购和构件加工要以招标的方式选择质优、价低的供应加工单位；对施工现场的材料、构件要进行准确计量、认真验收；及时与财务部门对账，作到账实相符；严格执行限额领料，余料及时回收利用，合理安排材料储备，提高资金利用率。

由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程项目成本管理工作。分清管理层次，明确考核指标，建立成本控制体制施工企业可以根据规模大小划分管理层。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理部的管理；二是项目经理部对施工队和班组的管理。规模较大的施工企业，首先要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向其各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

明确各管理层的考核指标，逐级下达承包任务。要本着合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，层层落实，真正实行全员成本控制。以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法

工程项目成本管理具有特定性，应严格按照“制造成本法”的规定，准确核算工程项目成本，防止一些人为因素导致的成本失真。此外，工程项目成本管理与施工过程中的质量、工期等各项管理是同步的，所以还应加强质量控制，避免增加返工费、事故处理费等不应有的支出；合理控制工期，避免因工期延误加大工程成本，造成巨额损失。必须从工程项目管理的实际出发，确定成本核算范围，切实作好各项基础工作，加强定额管理，严格材料计量、验收制度，建立健全原始记录，正确划分成本费用支出与非成本费用支出的界限，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清本期工程成本与下期工程成本的界限，划清已完工程成本和未完工程成本的界限，规范项目成本核算办法，只有这样才能保证工程项目成本的真实、准确。

以市场为导向，搞好施工前的成本预测

推行项目承包过程中，要科学合理地确定项目承包基数。这是项目成本管理的首要环节。为此，必须搞好施工前的成本预测。工程项目成本预测是成本分析的基础，是成本考核的依据。搞好项目成本预测需要各职能部门的密切配合，各部门应按照有关职责分工，为成本预算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。具体做法是：物资部门负责测算材料费用；机械部门负责测算机械费用；劳资部门负责测算人工费；财务部门负责测算现场管理费、成本降低额等。据统计，人工费约占工程造价的15%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。

建立以项目经理为中心的项目成本控制体系这样做的好处是，通过签定承包合同，落实项目经理成本管理责任。项目经理对项目的成本管理负全责，主持项目成本计划的实施，落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目管理目标的实现，要对全员以及施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。通过对项目成本的控制和核算，力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性，使项目经理自己能够掌握自己的命运，采取“谁受益，谁负担”的原则，准确归集成本费用，杜绝少记、漏记、乱挤、乱摊派现象。这样做也可以较真实地反映工程项目的成本，通过对项目经理的成本控制责任履行情况的考核，促进施工项目增收节支。

加强控制、分析与考核工作

应用成本与进度同步跟踪的方法控制施工项目成本。施工项目成本与进度有着必然的同步关系，不能高估冒算，好大喜功，要如实计算收入，准确归集成本，真实反映利润，杜绝潜亏现象的发生，一切按规章制度办事，避免人为因素给企业带来损失。

应用月度成本分析表和成本控制报告对直接成本和间接成本进行分析。成本控制报告主要是通过对已完成的实物进度，已完产值和已完累计成本，参考未完工的实物工作量，尚可上报的产值和尚需发生的成本进行最终的成本控制预测，以检验实际成本目标的可行性，并为项目成本控制提出新的要求。

为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析相结合，做到分阶段考核和工程完工的最终考核。建立由总会计师或总经济师牵头、相关部门组成的考核小组，结合工程项目的特点对工程项目考核的时间和方法作出规定，可根据月度成本分析表和成本控制报告进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。考核还应与事前预测、事中控制结合起来，完善企业的激励机制。

建筑项目中施工成本的控制？

1加强建筑施工项目成本控制的重要作用

建筑施工项目成本是指工程项目施工过程中所耗费的劳动对象、劳动资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式。也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。在竞争激烈的市场环境下，降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益和盈利能力是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。建筑施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

加强建筑施工项目成本控制，有利于提高企业的市场竞争力。我国建筑施工企业所从事的施工流程和成本构成基本一致，施工技术和获取利润的方式在同规模大小相似的建筑类企业当中也没有太大差距，如何做好项目成本控制管理，在提供同等质量的项目产品的同时能够保证较低的成本，是实现利润最大化的重要途径。它部分地决定了项目的竞争优势和企业的盈利水平和能力，科学完善而又行之有效的成本管理将提高企业市场竞争力。加强建筑施工项目成本控制，有利于促进企业资金积累，为企业发展提供保障。

在建筑施工项目价格一定的前提下，成本越低，盈利也相应地越高。施工企业以施工为主营业务，因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主要构成部分。做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力;另一方面资金的积累，为企业规模化发展提供了保障。加强建筑施工项目成本控制，有利于项目承包责任制的推行。在项目经理项目承包责任制中，规定项目经理必须承包施工质量、安全生产、施工工期、文明施工和项目成本五大约束性目标。其中成本目标是经济承包目标的重点和综合体现，因此，要较好地实现经营承包责任制，就必须充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入，降低消耗，将质量、工期和成本三大相关目标结合起来，有利于项目承包责任制的推行。

2建筑施工项目成本控制的内容

2．1工程投标阶段的成本控制

自我国政府2000年出台了《中华人民共和国招标投标法》以来，建筑市场采取招标投标方法趋于更加完善。建筑施工企业在招标投标中既要获得施工项目，又要加强项目成本控制是投标阶段的主要任务之一。我们在编制适合本企业施工管理水平、施工能力招标文件的报价同时，要根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场的踏勘情况，按工序标准成本来预测项目投标成本;综合考虑企业竞争能力和竞争对手的实力状况，制定适当的利润率水平，最终确定投标报价。

2．2施工准备阶段成本控制

施工准备阶段成本控制，要做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，按照工序标准成本制订事中的目标成本计划。首先要根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备选择、人力资源调配等进行分析研究，优化施工方案。其次是成本责任的分工，根据下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，结合劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的基础上，编制具体可行的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，以此确定各分项、各部门的成本控制责任。第三在制定施工责任成本之前，要仔细、详细地搜集、分析当地的市场行情和资源供应条件等，以确保责任成本的准确性和可行性。

2．3施工过程的成本控制

施工过程的成本控制，主要是围绕人工费、材料费、机械使用费的管理与控制。

1)人工费的控制。随着劳动力价格成本的提高，人工费用已占到工程成本的15%～25%左右，因此应严格控制人工费用的支出。要依据项目的各分部分项工程，制定合理的人工用量定额，项目经理部要通过招标方式，选择技术优良、价格合理的施工队，将人工费的目标成本以劳务分包方式分解给施工队。要压缩非生产人员，在满足工作需要的前提下，实行一人多岗，满负荷工作。根据是否达到一定文明施工标准，适当进行奖罚，质量达不到优良标准和出现安全事故，进行罚款并在不影响施工进度的情况下，施工队的选择越少越好，这有利于降低管理难度，实现人工费控制目标。

2)材料费的控制。在施工项目中，材料成本约占工程总造价的60%～70%，因此，控制材料成本是项目成本控制的重要内容。材料费控制包括价格的控制;材料数量的控制。首先对于大宗主要材料采取招标采购、比价节约的方式进行。如对于商品混凝土价格，采购前应认真制定采购计划，货比三家，及时掌握材料价格的动态变化，严格控制采购价格，坚持质量择优，价格择廉，运输择近的采购原则。其次是实行限额领料和配比发料，应根据施工预算，制定限额领料单，根据领料单发放材料;对于超出领料单的材料应认真分析超支原因，及时采取纠正措施，严格避免材料浪费。第三对于零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，避免库存积压而导致成本的增加。

3)机械费用控制。机械费用一般占工程造价的8%～10%左右，随着技术装备水平的提高和机械化的利用，要充分考虑项目工期、工程质量及施工季节，注意一机多用，合理搭配，充分发挥机械的性能，力求提高主要机械的利用率，在施工过程中要精心组织，合理穿插，对于连续作业工程，采取人歇机不歇的措施;对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法;另外，对于现有设备要做好维修保养工作，落实机械设备管理责任制，提高出勤率，避免因施工机械操作出现问题而导致的工程质量下降或施工安全问题。

2．4竣工验收阶段成本控制

竣工验收阶段是项目的收尾阶段，竣工验收阶段要根据合同、预算及费用定额以及国家的有关法规认真核对工程项目相关款项，做好竣工决算，这也是施工项目成本控制的最后一个环节。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主确认的费用;预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入;财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并账，堵塞成本流失的漏洞。

3建筑施工项目成本控制的几点措施

3．1增强项目成本控制意识

我们建筑施工企业，要加强施工项目成本控制的宣传，使每一个员工要有成本控制意识。我们要利用各种会议机会宣传施工项目成本控制的重要作用，在制定相关制度中要把成本控制作为一项重要内容。在每一个项目开工前要专门召开项目成本控制会议，确定责任;每一个项目完工后要对项目的成本进行分析，总结成功经验，找出存在的问题，为下一个施工项目成本控制提供借鉴经验。正确科学的成本控制意识的形成，主要影响因素有两点:一方面管理者、决策者的个人综合素质，对于企业管理层成本管理意识的形成有着引导性作用;另一方面科学的成本管理制度对企业员工的约束性，对于将成本管理意识直接作用于企业的每一位员工有着促进作用。只要我们全员有了成本控制意识，我们的目标就会实现。

3．2建立项目成本控制管理机构

建立项目成本控制管理机构，是实现项目成本控制的主要手段。建立成本控制的管理机构，就是针对项目成本控制的全过程进行严格的管理。建筑施工项目管理是一个系统工程，根据目前施工企业管理体系的现状，建筑施工项目成本管理可分为公司管理、项目管理和岗位管理三个层次。公司管理层次是工程建筑施工项目的直接组织者和领导者，对建筑施工项目成本管理负领导、组织、监督和考核的责任;项目管理层次，也称“项目经理部”，是在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的建筑施工项目成本管理;岗位管理层次是指项目经理部内部的各管理岗位，它在项目经理部的领导和组织下，执行各项成本管理制度和成本管理程序，完成本岗位的成本责任指标，对岗位成本责任负责。

3．3加强项目成本控制的现代化手段

我国许多建筑施工企业，特别是一些小型企业，在项目成本控制方面，采用的是传统的成本管理手段，大部分停留在人工管理财务信息方面，财务信息处理速度慢，成本反馈不及时，真实性和准确性的偏差导致成本控制作用滞后或有效性大打折扣，因此，采用现代化计算机技术管理手段进行成本管理，已成为建筑企业提高效益的必然选择。快速的计算机信息处理，为管理决策层提供了大量及时而准确的信息，能将成本管理中的原始数据及时、准确地传达给管理层，同时进行有效的分析和评估，为成本管理工作提供了第一手关键资料;同时计算机技术程序化的流程规范了成本管理行为，为施工企业提供了一种现代化的管理手段和模式，使得管理效率大大提升，软件程序的不可更改性和程序化的执行指令，能有效的规范和引导管理人员严格按程序规定办事，提高项目成本控制的规范性。