工程款管理费绩效目标(项目管理费的绩效目标)

论工程量清单计价模式系统目标的实现？

论工程量清单计价模式系统目标的实现_袁芳,沈杰_建筑经济_建筑中文网中国加入世界贸易组织(WTO)之后，在市场决定造价这个目标下，加快工程造价计价模式的改革，使之与国际惯例尽快接轨，是推进我国建设工程造价管理体制改革的重要一步。《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-2003)(以下简称《计价规范》)的颁布标志着我国工程量清单计价模式

中国加入世界贸易组织(WTO)之后，在市场决定造价这个目标下，加快工程造价计价模式的改革，使之与国际惯例尽快接轨，是推进我国建设工程造价管理体制改革的重要一步。《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-2003)(以下简称《计价规范》)的颁布标志着我国工程量清单计价模式的初步建立。

但是，受传统概预算计价模式只注重工程造价计算，忽视工程造价过程控制的影响，《计价规范》主要实现了工程量清单计价模式的造价确定目标。本文以系统理论，分析工程量清单计价模式的系统目标，评述《计价规范》在实现这一系统目标中的作用，并在此基础上提出实现这一系统目标的其他措施。

1.工程量清单计价模式的系统目标

1.1 工程计价模式系统目标的研究意义

市场经济条件下，建筑市场上，承包商参加投标竞争，按施工合同完成工程的目的是赚取利润，求得企业的生存与发展;而业主也只有获取质量、工期令其满意的工程，从而将工程投入使用、运营实现其投资价值。工程计价是承包商、业主经济利益联系的纽带，其在工程量计算、工程造价构成、投标报价要求、施工合同条款等方面的具体规定就构成了工程计价模式。

在我国长期的工程计价实践中，受计划经济体制的影响，承包商完成工程是行政指令性任务，赚取利润的动力不大;业主投资责任约束机制薄弱，对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值等环节不是全过程负责。这种状况直接导致传统概预算计价模式目标的单一性。即传统概预算计价模式只注重招标投标阶段工程造价的一次性计算，至于工程造价的过程控制(施工合同约定的价格如何按进度支付，出现变更、索赔、物价波动如何调整等)，传统概预算计价模式考虑甚少。由此，工程计价模式对实现工程管理造价、质量、进度等控制目标的应有作用均未实现。

市场经济体制中，工程计价既是工程管理的重要内容，也是质量、进度控制的核心手段。要改变传统概预算计价模式目标的单一性，必须从系统的角度出发，研究工程计价模式的目标。

无论工程量清单计价模式的具体规则如何制定，都要求工程管理中进度、质量、造价三大目标确定与控制活动得以连贯，为三大目标控制的协调一致提供基础性工作平台。从造价控制角度而言，工程量清单计价模式必须为招标投标阶段工程造价的合理确定与施工阶段工程造价的有效控制建立运作规则，并充分考虑上述两阶段造价控制的连续性。

1.2工程量清单计价模式目标系统的建立

系统，是由元素组成的有机整体。系统一词，在古希腊语中带有组合、整体和有序的涵义。一般来说，元素具有确定特性，而将元素在系统中存在的有序状态视为系统的确定结构。

根据系统的含义，工程量清单计价模式作为市场化定价的基本规则，其基本目标就是解决工程造价的计算，而其扩展目标是多方面的:

(1)能够利用网络计划技术，将清单项目作为网络分析的工序，可以建立进度动态控制系统，对项目工期进行精确的计划和有效的跟踪对比、动态控制;

(2)能够将实体清单项目作为工程项目质量验收的基本单元。工程项目质量的优劣，取决于各个施工工序、工种的管理水平和操作质量，将具有类似工序、工种的施工任务划分为一个实体清单项目，可以实现对工程质量的分级、分段、系统管理;

(3)能够将清单项目作为投标报价的基本单位，同时利用投资偏差分析技术，即赢得价值(EVC, Earned Value Concept)工具，实现对进度，造价的综合控制;

(4)清单项目是合同管理中落实业主、承包商责权利的具体对象，可作为合同包的组成要素，逐级构成工程项目合同管理系统;

(5)明确每个或若干个清单项目的责任者，建立项目组织和相应的责任体系，进行绩效考核;

(6)在明确每个清单项目的责任者，三控目标，资源分配的基础上，对清单项目，各项资源进行统一编码，以利于项目管理全方位，全过程的信息集成，并能够借助它技术实现标准化，规范化的工程项目管理。

在工程量清单计价模式的上述目标中，进度控制、质量控制、造价控制是最基本也是最核心的目标，合同管理、绩效考核、信息集成是实现上述三大目标的手段，并非工程量清单计价的终极目标。在进度控制、质量控制、造价控制三大目标中，进度控制、质量控制方式与建筑产品形成过程密切相关，而造价控制既是工程管理的主要目标也是实现进度控制、质量控制的根本手段。以系统观点看待上述目标，它们有机构成了工程量清单计价模式的系统目标。

2.工程量清单计价模式系统目标的初步实现

《计价规范》根据政府宏观调控、企业自主报价、市场竞争形成价格的原则，既考虑我国工程造价管理的现状又尽可能与国际惯例接轨，与现行预算定额既有机结合又有所区别，统一了建设工程的项目编码、项目名称、计量单位、工程量计算规则等。作为一种强制性国家标准，《计价规范》建立了工程量清单计价模式的基本框架。

(1)《计价规范》统一了建设工程项目编码、项目名称、计量单位、工程量计算规则，消除了我国长期存在的各地方工程计价规则不一致的状况，为全国范围内建筑资源的自由流动乃至国际建筑资源的流入奠定了基础;

(2)《计价规范》将建设工程化分为分部分项清单项目、措施性清单项目与其他清单项目，有助于承包商分清费用支出性质，根据市场竞争情况、自身经营管理水平和技术力量分别制定报价策略;

(3)《计价规范》清单项目采用综合单价改变了传统概预算计价模式层层嵌套取费的做法，有利于承包商在管理费、利润等费用项目上的竞争，并与国际工程计价的惯常做法接轨;

(4)《计价规范》规定了工程量变更工程价款的确定原则，确立了承包商已标价的工程量清单在处理工程价款变动中的优先地位，削弱了工程量清单计价模式对计价定额的依赖，符合将定价权归还市场的造价改革初衷，并与国际工程处理工程价款变动的原则保持一致。

从工程量清单计价模式系统目标看，《计价规范》主要设定了工程量计算规则和费用格局，实现了工程造价计算这一工程量清单计价模式的基本目标，为招标投标阶段工程造价的合理确定奠定了基础;对于招标投标阶段到施工阶段工程造价的有效控制，《计价规范》的规定不够全面。工程量清单计价模式要实现工程造价合理确定与有效控制目标，进而实现进度、质量、造价综合控制的系统目标，除了工程量计算规则和费用格局的设定外，还需要参照国际惯例，规定招标投标阶段和施工阶段工程造价控制的规则。

3.工程量清单计价模式系统目标的进一步实现

国际工程中，工程量清单运作的成功经验表明，工程造价控制的规则可归结为“计量支付”。计量支付的对象和原则需要在技术规范、合同条款中明确。

3.，计量支付的含义与对象

计量是监理工程师根据合同规定，按照技术规范所规定的方法对承包商符合要求的已完工程的实际数量、工作内容及进场材料等所进行的测量、计算和核查。支付是指按合同规定对承包商的应付款项进行确认并办理付款手续的过程。计量支付既是对承包商完工进度、质量的检验，也是施工合同中业主承包商经济关系全面实现的一个主要环节，是业主控制工程的根本手段。

计量支付的前提是其对象的工作内容、质量标准清晰，而《计价规范》关于每个清单项目的工作内容仅给出“工程内容”的原则说明，对应的质量要求、检验标准等均未明示。计量支付关于对象的细化应在招标文件“技术规范”中完成。技术规范是招标文件同时也是合同文件的一个重要组成部分，它主要由三部分组成:

(1)工作内容。按工程量清单分部分项工程口径，细化施工合同约定的工程承包范围，清晰规定各分部分项工程的工作内容。这是业主和承包商在合同条款中约定的权责具体体现，是计量支付对象工作内容的详细阐述，为合理确定工程造价提供了范围限制。

(2)质量检验要求。国家颁发的一系列施工质量检验评定标准是对所有建设工程所有专业技术项目的通用标准。对于具体建设工程，发包人拟定的本合同标的物质量标准、检验要求是在技术规范中明确的。技术规范为现场质量控制提供了操作依据，进而确保只有符合合同质量要求的清单项目才能获得相应支付。

(3)计量支付要求。对于构成工程实体的分部分项清单项目，其计量支付要求简单明了，即已完工程量乘以清单单价。但对于措施性清单项目，其计量支付要求《计价规范》没有规定，会造成实际工程计量支付无法进行。

例如，“脚手架工程费”，是按工期逐月支付(支付额/月)，还是随同主体工程量计量支付

(支付额/砌筑体积，支付额/抹灰面积，支付额/硅体积)，或是按照建筑面积计量支付(支付额/建筑面积)，《计价规范》没有规定。

技术规范“计量支付要求”应针对各种清单项目特别是措施性清单项目规定不同的计量支付方法，为工程质量、造价的综合控制提供操作依据。

3.2计量支付的原则

计量支付的原则包括计价类型、结算方式、合同价款调整方式等，这些原则的规定是相互关联的，一种计价类型通常有匹配的结算方式和固定的合同价款调整方式。但《计价规范》没有明确这些原则设定的关联性，缺乏可操作性。计量支付原则一般在施工合同条款中约定。

工程量清单计价模式下，计价类型主要有总价计价和单价计价。

当招标文件提供的图纸能够达到施工图设计深度，招标用工程量清单的工程量计算准确时，一般采用总价计价，施工过程中只要不发生现场条件变更、设计变更，合同签订时的合同总价即是结算总价。因此，结算方式可选择按阶段结算，即传统概预算计价模式常用的按形象进度结算，将建设工程划分几个形象部位，确定各部位完成后付总造价一定百分比的工程款。相应地，对于工程量清单漏项或工程量变更，可以认为是承包人应承担的风险，包含在投标报价中，结算时合同价款不予调整。

而如果根据初步设计图纸甚至方案设计图纸编制工程量清单招标时，工程量清单中的工程量仅仅是对拟完合同工程量的预估值，承包人实际完成的合同工程量需要通过计量才能确定，此时，一般采用单价计价。由于招标人提供的工程量清单仅仅是对合同工程的估计，施工过程中即使不发生现场条件变更、设计变更，承支付的原则包人完成的实际工程量也会与工程量清单中预估工程量产生差异。因此，为准确计算承包人完成的实际工程量进而计算承包人应得合同价款，必须加大工程量计量力度，结算方式一般采用按月结算方式，每月核算承包人完成的实际工程量。相应的，对于工程量清单漏项或工程量变更，由于招标技术文件自身的不完备，是发包人应承担的风险，一旦发生应给予承包人合理的补偿，结算时按照施工合同规定的调整方式调整合同价款。

(作者单位:东南大学土木工程学院)

工程成本控制管理办法

第一章 总则

第一条 为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。

第二条 独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。

集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任

第二章 成本预测与计划

第三条 独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。

总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。

预控的总计划目标及时上报副总、总经理。

第四条 联营承包项目部：由项目部自行负责。

第三章独立项目部成本控制

第五条 人工费的控制

(1)劳务作业分项均依据公司制定的《建筑安装工程劳务承包合同》版本，由项目经理与进场劳务人员签定人工费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审算部和财务部各一份，项目部留存原件一份。人工费预算总额在1万元以上的须签订用工协议，不足一万元的零星包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合约审算部（含电子版）和财务部。

(2)人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。

(3)人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。

(4)人工费结算：每个分项合同完成后，项目部根据合同约定，结算出本分项的人工费总额，须由项目部核实工程量并出具工程量结算单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为结算人工费的依据。

第六条 材料费的控制

(1)原则：

A小宗材料：由项目部自行采购，并建立材料台帐明细，每月25日前上报合约审算部（含电子版）和财务部。

B大宗材料（除甲供材外）：由项目部提供材料计划报合约审算部复核，复核过后由集团公司统一采购，项目部按程序领料。

C甲供材料：由项目部提供材料计划，必须认真核算材料用量，报合约审算部预算员审核，合约审算部主任复核通过后方可报送建设方。

(2) 大宗材料进场（除甲供材外）：材料员清点验收，数量质量均符合采购标准后，据实填写材料验收单（三联），分别由材料员，公司财务部和供货商各存一联；材料员在月末将清单明细及材料验收单上报财务部，将清单明细上报合约审算部。

(3) 甲供材料: 材料员清点验收，数量质量均符合标准后，方可签收，并及时建立甲供材料台帐，材料员须每月与建设方核对数量，并在每月25日前上报财务部和合约审算部。

(4) 物资领用与调拨，由集团公司统一协调，材料领用单须经领料人、材料员两方签字方可有效。各项目间物资的调拨，征得项目上级管理者同意，经项目经理签字同意后材料员按照正常的程序开具验收单和领用单，及时调整内部材料台帐，材料员在月末上报财务部和合约审算部。

(5) 项目结束时，项目部及时通知财务部对工程剩余物资进行盘点，材料员或项目经理办妥相关的退料手续并登记材料台帐。对于低值易耗品，在施工的过程中要加强管理，减少损耗，并及时整理出实耗的明细费用台帐上报财务。对于自有周转材料，财务部按规定确定摊销费用。项目正常施工期间项目经理向集团公司提出的支付资金计划（耗材，人工费）财务部按照规定执行。

第七条 机械费的控制：

(1)项目部尽量使用公司设备，各项目部独立核算。凡公司内部设备无法满足生产的需要，可通过公司向外单位租赁，但必须由项目经理确定合理的租赁价格，租赁合同原件及时上报财务部和合约审算部各一份。

(2)项目部设备的维修费用和保养费用，财务部按规定执行。

第八条 工器具租赁费用的控制

(1)项目部必须使用公司自有的工器具，并办妥相关手续，公司不具备的工器具，可通过公司向外单位租赁，租赁的价格必须合理，并签定租赁合同，合同原件上报财务部和合约审算部各一份。

(2)项目部按工程进度及时办妥退租手续，及时上报财务部与合约审算部。

第九条 其他费用的控制： 项目部加强现场管理工作，公司检查人员对工地现场进行定期或不定期的检查，如发现在施工过程中材料设备使用不当或严重浪费、看管不严等现象发生，及时上报集团公司，公司依据相关规定做出处罚。

第十条 工程签证的控制

(1) 项目施工过程中，项目部应及时做好经济签证工作，及时与建设单位办妥隐蔽工程的签证和技术资料工作。签证过程中及时与合约审算部沟通。

(2)项目部对各种签证和索赔须及时办妥并建立清单，将原件上报合约审算部存档。

第四章 总包项目部的成本控制

第十一条 总包项目部建立费用明细台帐，按财务部要求及时与财务部对账。

第五章　联营项目部的成本控制

第十二条 联营单位（人）使用的甲供材（非联营单位或个人购买的所有材料统称）必须认真核算材料用量，按时上报合约审算部预算员复核，经合约审算部主任复核通过后方可上报建设方。材料员须每月25日前将实际供料明细上报合约审算部。

第六章 成本核算

第十三条 独立项目部每月按集团财务部的要求，按照规定的上报时间及时将材料验收单，调拨单和领用单上报财务部，并核对台帐；对于已经发生的机械费、机具租赁费等及时上报财务部，并核对台帐；与财务核对过的台帐及时报合约审算部有关人员，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十四条 独立项目部在主体验收后、竣工验收后整理出本项目实际消耗的人工费、材料、机械台班、租赁等实际消耗的成本明细，上报财务部并与财务部对账，由财务部核算出该独立项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十五条 总包项目部在工程交付使用后整理出项目实际发生的各项费用明细，书面上报财务部并核对台帐，由财务部核算出总包项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十六条 联营项目部独立进行项目的成本核算。

第十七条 合约审算部每月末向上级管理者提交有关项目成本费用报告。

第七章 成本分析和考核

第十八条 项目竣工后三个月内，由集团财务部对独立项目部和总包项目部的成本进行分析并书面上报集团公司。

第十九条 项目审计结束后一个月内，由合约审算部根据独立项目最终审定的竣工决算报告和财务部提供的成本数据进行对比分析并书面上报集团公司。

第二十条 在成本考核时（联营项目部除外），针对独立项目部和总包项目部成本分析资料，按责、权、利相结合的原则，凡是出现实耗成本过高情况及其它明显超出合理的市场价格，项目经理、经办人要书面做出解释汇报公司。

第二十一条 联营项目部独立进行成本分析与考核。

第八章　审批流程

第二十二条 独立项目部：项目经理→预算员→合约审算部主任→集团副总→集团总经理→集团董事长

总包项目部：项目经理→合约审算部主任→集团副总→集团总经理→集团董事长

联营项目部：仅甲供材数量须报合约审算部审核。

施工成本管理措施

施工成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

（一）事前计划准备。

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定施工方案和技术组织措施。

施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同时拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙管理。

2.组织签订分包合同与材料合同。

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。

成本计划是项目实施之前所做的施工成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

（二）事中跟踪控制。

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。

（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料应实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

（三）事后分析总结。

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.突出考核分析重点。

根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

3、责任施工成本管理要坚持以人为本。

要教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。必须转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和忧患意识。要紧密联系工程进展实际，规范责任施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

目前我国正处于大力推广工程量清单计价的初期，多数施工单位尚未建立和完善自己的价格测控体系，市场仍有诸多不完善和不成熟的客观现实。在这种条件下企业如何尽快建立和完善满足市场需求的自我价格确定体系和标准，是一项很重要的工作。企业要满足市场开放需要，应当从改进成本管理入手，逐步形成自己的施工计价依据和定价标准，同时要正确掌握“工程量清单计价”不规定人工、材料、机械消耗量的特征，使用好计价规范为企业参与市场竞争提供的空间，结合自身的管理实力、装备能力、生产效率和消耗水平自主报价，达到在预期利润不减少时降低报价，在合理报价不变时提高项目的预期收益。

（1）进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报报价（综合单价、合价）、合同谈判、合同签订过程中

的情况，同时，投标单位应将合同协议书、投标书、合同专用条款、通用条款、技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。

（2）项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精读，结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。

（3）企业根据项目编制的实施性组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制并下达标后预算；项目经理部根据标后预算核定的成本控制指标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划，并将成本控制指标和成本控制责任分解到部门班组和个人，做到每个部门有责任，人人肩上有担子。

（4）制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选

择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

（5）落实技术组织措施。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，

是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工这前根据工程情况制定技术组织措施。

（6）组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场

临时设施费和水电费、以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。

（7）降低材料成本。材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，应做好材料的采购计划，采取招标采购的形式，降低材料的采购单价。同时，做好混合料配合比的优化设计，加细施工过程控制，降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。

（8）加强对人的管理，人是生产中最活跃的因素，要合理安排，防止窝工，要建立科学的奖罚制度，提高

人员的积极性，提高工作质量。

（9）提高机械利用率和完好率。机械费用一般占到工程成本的20%左右。项目对机械成本控制的关键是提高机械设备的完好率和利用率。同时，应建立单机核算制度，明确和量化机械成本的控制指标和控制责任，并落实到部门和个人。

1 ABC分析法简介

ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。

在施工成本控制中，我们可以利用ABC分析法分析影响施工成本的主要因素、采取相应的对策，例如，我们列出影响施工成本的因素包括施工方案、材料费、施工进度、人员因素等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的成本增加的累计百分数，横轴按造成成本增加概率的多少，从大到小顺序排列影响施工成本的各个因素。这样我们就可以很容易地将影响施工成本的因素分为A类，B类和C类因素。假设通过分析发现某项费用是造成施工成本增加的的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对此项费用进行严格控制，解决好这个问题，就可以把施工成本增加的概率降低很多。

2 采用ABC分析法对施工成本控制进行分析

ABC法大致可以分3个步骤：

2.1 收集数据 针对不同的对象和分析内容，收集有关数据，数据统计汇总，并且编制ABC分析表。建筑工程施工中各项目所占施工成本百分比如下表：

说明：本数据为经验值，具有普遍性，个别工程请个别对待。

2.2 绘制ABC分析图。

2.3 确定控制施工成本方法 有上图、表不难看出，建筑工程施工中材料费占施工总成本的70%左右，对成本控制影响的概率最大，属于A类因素；施工方法、施工进度占施工总成本的20%左右，对成本控制影响的概率较大，属于B类因素；管理、人员素质、成本意识等占施工总成本的10%左右，对成本控制影响的概率较小，为C类因素，因此要控制建筑工程施工成本，首先要控制材料费；其次为施工方法、施工进度；最后为管理、人员素质、成本意识等。

3 控制建筑工程施工成本措施

3.1 控制材料费 材料费占建筑工程的造价比例一般在70％左右，严格控制材料费用是降低工程成本的最重要的途径，其成本控制主要有以下三种途径。

3.1.1 降低采购成本 为了管理好材料采购，施工企业可以专门成立了“物流中心”，对施工中所用的材料进行集中采购。每个项目部的材料员属于“物流中心”安排。对于大宗材料，如钢筋、钢材、水泥、模板等材料等实行招投标形式进行采购，努力做到货比三家，这样就能在很大程度上降低采购材料成本，也就能做到降低施工成本。

3.1.2 减少消耗成本 项目部对于材料的消耗也必须进行严格管理，每个班组实行限额用料，在合同中明确其所使用到的材料合理的损耗是多少，一般这个损耗是定额损耗的70%，超过部分要施工班组自己承担，结算时候在工程款扣除。施工班组领料时候需要施工员签字，同时施工员同预算员、材料部门密切配合，准确计算施工班组的材料用量，及时提醒班组注意节约。这些措施都能有效减少消耗成本，从而降低了施工成本。

3.1.3 加强对收料员的管理 一般项目部只配备1名收料员，为了加强对收料员的管理，每个项目部配备收料员2名，并且每个月材料员调换一次，同时其他管理人员注意监督材料员。

例如某项目部由于当时人手不够，只用了一个收料员，在结构阶段由于都是商品砼和钢筋，都需要地磅过秤，并且管理人员较多，材料员就无机可乘，如实的记录材料收发情况。到了装饰阶段，总施工员等一些人员调离到别的工地，相应监督将少，于是收料员在收水泥过程中不用地磅过秤，为牟取私利采取少收多报的方式。后来施工班组发现水泥使用数量不对（限额用料的方法其了作用，由于使用量超过额定数量要自己承担，施工班组对自己所用材料数量很关心），于是向项目部汇报，终于在水泥进场时发现了问题所在，是由于收料员在收料时，把只装了8吨水泥的12吨的车按12吨水泥收料。这就是只有1名收料员收料时容易出现的弊端，但是如果有2名收料员同时进行收料，就能有效的杜绝此类问题的发生。

3.2 制定合理的施工方案、控制施工进度 编制合理的施工组织设计、制定科学的施工技术方案、控制施工进度，使质量与施工成本能达到最佳的平衡点，这才是实现施工项目成本控制的关键所在。对工程项目来说，质量、工期和效益这三者是矛盾的统一体。质量是前提，是施工企业立于不败之地的决定因素，但工期和效益也不可忽视。如果施工企业只为了刻意追求质量，不顾及工期和效益，施工企业也必定会因增加施工成本，造成缺少资金对项目进行追加，最终导致施工企业破产。因此在制定一个工程项目的施工方案时，对工程项目成本管理做出预测与计划，做出科学的可行性分析和经济分析，为以后的成本控制做好前提保障。

例如某施工企业所承担的大型厂房建设，由于种种原因导致施工期拖后进入冬季，业主单位要求次年3月底完工，由于冬季施工温度较低，但为了抢工期，该施工企业在春节期间高薪留下民工继续施工，还动员企业全体施工人员节假日不休息参加工程施工，结果虽然厂房提前竣工，但为此而加大了人工费、冬施措施费投入，加大了施工成本。相反另一个建设厂房的施工企业，采取春节放假的措施，虽然工程进度稍慢，但也保证了3月底前完成施工任务，从技术及经济方面考虑，都达到了业主要求的质量。该项目部就减少了大量的节假日开支和冬季施费用，从而降低了施工成本。相比之下不难看出：编制合理的施工组织设计、制定科学的施工技术方案、控制施工进度，是实现项目成本控制的重要条件。

3.3 增强成本意识 因长期受计划经济管理体制的影响，施工企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距仍然较大。例如作业层对成本管理的意识不强，作业层只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门脱节，导致有预算没有核算，从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。在项目成本控制中，企业级管成本控制哪方面，项目部管成本控制哪方面，责任不明确，工作不到位，财务、材料、经营、预算等部门工作脱节，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。因此必须要增强成本意识，在只有在意识上增强，才能使成本控制落在实处。

3.4 提高人员素质 企业发展的瓶颈是人才，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于工民建项目，人员流动较大，施工人员都有一种临时观念，组织结构不稳定，所以干活敷衍了事，导致工作质量低下、施工成本较高的现象比较普遍。加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位，成本控制工作更加困难。因此必须提高人员素质，具有施工管理和组织经验的人员提升其成本管理能力和文化水平及专业理论知识水平；将具有理论知识水平的大学生，增加其现场施工经验，使其成为具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才，这样才能有效的控制施工成本。

4 结语

工民建施工企业工程成本控制不仅需要项目管理层控制好材料费用、制定合理的施工方案、控制施工进度，同时也需要企业增强成本意识，提高人员素质。工程施工成本的控制方法要灵活应用，因地因时制宜，不同的规模、不同的施工环境，要采用相应成本控制方法。只有进行全面、深入、细致的工作，才能切实的搞好工民建施工企业工程成本的管理与控制，实现企业的可持续发展。